Le manager traducteur

Jour d'entretien. Parcours personnel, expériences professionnelles... et cette question : "Pour vous, c'est quoi manager ?".

Bien sûr, il y a de multiples façons d'y répondre (voir certains posts précédents), mais la lecture récente d'un article, intitulé "Le rôle de traduction du manager -entre allégeance et résistance" (1), fournit une base de réflexion intéressante.

Être un manager, c'est intégrer une réalité complexe, variant d'une organisation à l'autre, où les qualités demandées aujourd'hui pourront paraître désuètes demain. A ce propos, les auteurs rappellent fort justement la formule de Watson et Harris : "l'opacité sociale du management". Nous pourrions y ajouter le célèbre "Encadrer, un métier impossible" (Mispelblom Beyer F.). "Entre acteur autonome et courroie de transmission, la conception que se font les acteurs et que diffuse la hiérarchie du rôle des managers dans l'organisation n'est pas stable" (p 72). L'ambigüité du positionnement du manager masque aussi, parfois, l'incapacité de la hiérarchie à trancher la question de son rôle au sein de l'entreprise. "Force de proposition", certes, mais pour qui ? Pour ses collaborateurs seulement ? Ou aussi pour sa hiérarchie, avec l'assurance d'être écouté ? Avec quelle latitude d'action et de décision envers les "parties prenantes" ? "Les managers intermédiaires interprètent et font exister (la) stratégie, contribuent à la construire dans leurs conversations et leurs interactions. Ils créent du sens (sensemaking) et le communiquent à leur entourage (sensegiving)" (p75). Les managers sont les plus exposés aux fameuses "injonctions paradoxales", supportant la pression des objectifs ou des demandes des collaborateurs (et parfois des non-dits de la stratégie mise en place). Face à cette situation, comment réagit le manager ?

C'est ici qu'intervient le concept du "manager traducteur", après un petit détour par la Théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud. Selon cet auteur, une organisation est en mutation permanente, se "dé" et "re" construisant au fil des événements. "Cette construction repose sur la régulation conjointe, processus collectif de production et de transformation des règles qui prend en compte la régulation de contrôle émanant des autorités supérieures et la régulation autonome produite par les exécutants, le groupe se fixant lui-même un certain nombre de règles" (p 76). Le manager est le pivot de cette régulation. Dès lors, la traduction "consiste à articuler des logiques contradictoires, à leur donner du sens, à les intégrer au sein d'un cap flexible et évolutif en fonction des pressions subies et des ressources développées pour résister à ces pressions" (p 77). 3 processus sont alors à l'oeuvre :

- le processus interpersonnel, destiné à favoriser un partage affectif et cognitif, et dans  lequel "traduire c'est protéger les subordonnés des pressions qui viennent de la hiérarchie ou des clients" (p 80) ;

- le processus organisationnel, où le manager met en place une stratégie de résistance aux attentes des subordonnés et de la hiérarchie afin de garder une marge de manoeuvre ;

- le processus stratégique et symbolique, par lequel le manager construit du sens et le "met en scène" afin d'emporter l'adhésion.

A travers ces trois processus, chacun peut voir des écueils émerger. Tout d'abord, la structure organisationnelle ne permet pas toujours la mise en oeuvre de ces espaces d'autonomie. La culture de l'entreprise est de ce point de vue essentielle. Ensuite, si la capacité à "gérer son stress" est souvent demandée, celle consistant "à savoir prendre du recul", lors de situations complexes, semble moins valorisée. Elle est pourtant tout aussi importante.Enfin, "manager" serait donc tenir un rôle, et "le manager" serait par conséquent un acteur. Ce qui peut, dans des contextes de crise, amener doucement à la manipulation et heurter "l'idéal de transparence" (p 82) si souvent revendiqué.

Finalement, "le rôle du traducteur paraît être un rôle que les managers développent au fur et à mesure qu'ils accroissent leur expérience, leur compréhension des rouages de l'organisation" (p 83). Le manager doit donc durer et endurer pour parvenir à un niveau satisfaisant de compétences. De la même façon, "au vu de ces analyses, il semblerait que la capacité des organisations à accepter les éléments de résistance soit un facteur d'efficacité organisationnelle" (p 84). L'image de l'entreprise selon laquelle tous les salariés, du directeur à l'employé, iraient dans le même sens, solidaires, ne serait donc pas la bonne. Peut-être, mais comment rendre cette résistance constructive ?

L'idée d'un "manager traducteur" est donc fertile en questionnements (2). Toutefois, si "traduttore, traditore" (3), le manager joue alors sa propre partition, remontant et descendant des informations adaptées à ses propres objectifs (ce qui ne veut pas dire qu'elles sont mauvaises pour l'organisation). De ce fait, la volonté de transparence et d'éthique, mise en avant par nombre d'entreprises, risque d'être sérieusement limitée.

(1) Desmarais C., Abord de Chatillon E, "Le rôle de traduction du manager -entre allégeance et résistance", Revue Française de Gestion, 2010/6, n°205, p71-88.
(2) je reviendrais plus en détail sur la riche théorie de la régulation sociale ultérieurement.
(3) "traduire, c'est trahir" ou "traducteur, traître".

Manager sans perdre son âme

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"Manager sans perdre son âme" est le titre d'un article très intéressant, paru cette année, et dont le sous-titre est "Quand le "réel du travail" des cadres ouvre la voie à des pratiques quotidiennes, alternatives et humanistes" (1). A la suite d'une longue étude, basée notamment sur de nombreux entretiens avec des cadres, les auteurs, Catherine Glée et Frederic Mispelblom Beyer, se sont intéressés aux pratiques réelles des managers qui tentent, avec beaucoup de mal parfois, à préserver leur âme, c'est-à-dire à pratiquer un management humaniste.

Depuis de nombreuses années, les études insistent sur l'importance du rôle des cadres dits "intermédiaires" ou "de proximité", véritables courroies de transmission entre la direction et les collaborateurs, notamment lors des changements organisationnels. Pourtant, ces managers, longtemps icônes du monde de l'entreprise, sont aujourd'hui décriés par de nombreux auteurs (2) et mal-vus par les salariés français, si l'on en croit les études et articles qui paraissent régulièrement sur le sujet. Parallèlement, monte en puissance le thème du "malaise des cadres" : "le métier de manager, avec les fonctions d'encadrement qui lui sont liées, apparaît ainsi comme un métier "impossible"."(p 254) (3). De moins en moins d'autonomie, de plus en plus de contrôle, une pression sans cesse accrue, la fin d'une relative stabilité de carrière... les auteurs se demandent si nous n'assistons pas à la "fin d'un âge heureux". Les cadres, bousculés dans leurs pratiques, dans leurs références intellectuelles, dans la perception d'eux-mêmes et de leur rôle, seraient en quête d'identité.

Pour faire face à cette évolution, loin du cynisme,  ces cadres s'appuient au contraire sur des valeurs fortes, personnelles, et essaient de les faire vivre au quotidien, dans le management de leurs équipes. Les auteurs notent l'apparition de formes de management "où les notions d'entraide, de soutien, de compassion (et) de coopération sont importantes" (p 264). Pour y parvenir, ils doivent interpréter et adapter les procédures, "prendre sur eux" parfois. "Les notions de valeurs, de morale, d'humanité sont présentes dans tous les entretiens. La "morale" conduit à choisir son camp, celui des plus fragiles, à défendre de façon très discrète mais réelle celui qui, dans l'équipe, peut se trouver en difficulté. La "morale" conduit également à avoir une rigueur, une exemplarité qui permet ensuite d'asseoir sa légitimité" (p 266). Cette manière de manager s'appuie sur des bases solides : réflexivité, capacité à prendre du recul, à préparer ses actions, communication... mais aussi une bonne dose d'humour et d'auto-dérision, d'écoute, d'empathie, de solidarité. Ces pratiques individuelles, notent les auteurs, pourraient être rattachées à des mouvements, comme le "slow management", la "responsabilité sociale de l'entreprise" ou le "management européen responsable". Mais bien souvent les cadres, loin des théories -et même si, pour beaucoup d'entre-eux, le management est aussi une activité intellectuelle-, s'évertuent avant tout à manager sans perdre leur âme... et celles des autres (4).

Relatant de nombreux cas vécus, cet article apporte un éclairage réellement intéressant sur le "malaise des cadres" et sur l'évolution du management dans les entreprises.

(1) Glée Catherine, Mispelblom Beyer Frédéric (2012), "Manager sans perdre son âme - quand le "réel du travail" des cadres ouvre la voie à des pratiques quotidiennes, alternatives et humanistes", Revue internationale de Psychosociologie et de Gestion des comportements organisationnels, 2012-vol.XVIII, p. 251 à 273.

(2) voir par exemple Mintzberg Henry (2005), Des managers des vrais, pas des MBA, Ed. d'Organisation.

(3) référence à l'ouvrage de Mispelblom Beyer Frédéric (2010), Encadrer, un métier impossible ?, A. Colin.

(4) clin d'oeil à l'ouvrage de Jean-Louis Fel, Bien dans sa peau sans vouloir celle des autres (Dunod).

Culture et changement

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Le choc des cultures est une donnée trop souvent sous-évaluée lors des fusions ou rachats d'entreprises. Pas tant dans les grands groupes, où ce genre de problème est connu et les managers formés, que dans les mouvements concernant des entreprises moyennes, ou des rachats de magasins pour en faire une chaîne par exemple. Pour le nouvel arrivant, chargé d'apporter la "bonne parole" du siège, ne pas reconnaître l'existence d'une culture propre à l'entreprise qu'il doit désormais diriger, ni même chercher à la connaître et la comprendre, c'est nier aux salariés toute valeur professionnelle. "On suppose dans la culture l'existence de références sous-jacentes au fonctionnement de l'organisation qui interviennent dans les façons de faire, les décisions et les actions courantes [...] Le premier principe d'application (de la culture au management) consiste donc à reconnaître que la culture intervient dans le management et qu'il faut repérer comment elle opère, quelles sont les références en jeu dans une situation et comment en tirer parti"1. Ne pas en avoir conscience, c'est ériger, dès le départ, un mur d'incompréhension : chaque parti en présence s'appuyant sur des références qui leur sont propres, parfois antagonistes, sans qu'elles ne soient jamais explicites. A cet égard, ne pas avoir conscience de l'existence d'une culture dans son entreprise d'origine, présage mal de l'intégration (même forcée) dans la nouvelle organisation. Dès lors, le management est  censé instaurer un changement de culture (sous-entendu, pour une "meilleure"). Or, ainsi que l'écrit M. Thévenet, "on ne change pas la culture, mais elle change selon la qualité des réponses apportées aux problèmes banals de l'entreprise"2. Lorsque les réponses apparaissent de "mauvaise qualité", voire heurtent de front les références de la culture locale*, le fossé continue de se creuser. Et à l'incompréhension s'ajoute alors la défiance (le "nous n'avons pas les mêmes valeurs" est plus vrai que jamais). Il ne sert à rien de faire appel à des arguments menaçants du type "n'oubliez pas qui vous paie", qui ne font que renforcer le sentiment de défiance, puisque la culture est de l'ordre du symbolique. Face à ce problème, la réponse donnée est souvent la plus simpliste qui soit : les salariés sont réticents ou ont peur du changement. Mais plus qu'une réponse, il s'agit avant tout d'une excuse, d'une tentative de s'exonérer de ses responsabilités (d'une remise en cause de soi) : "il n'y a pas de résistance au changement (...) seulement des acteurs qui ne perçoivent pas l'intérêt qu'ils auraient à changer [...]. Evoquer la résistance au changement laisse croire qu'il existerait un gène universel de réticence au changement [...] chercher à comprendre l'intérêt du changement pour les acteurs, c'est s'interroger et accepter leur approche, leurs représentations, c'est reconnaître leur individualité et leurs valeurs"3. C'est avoir une approche humaine des relations, pas mécaniste ou exclusivement gestionnaire. Arriver avec sa culture d'entreprise, sans avoir conscience de ce que cela implique, et refuser de comprendre la culture de la nouvelle organisation, devient une quasi "faute professionnelle". Nier l'individualité, les valeurs, les représentations, c'est dès le départ rendre difficile un quelconque rapprochement. La nouvelle direction parlera de frein au changement, alors même que le but n'a pas été indiqué et encore moins expliqué, donnant l'impression d'une navigation à vue. Comment les salariés pourraient-ils y voir un/leur intérêt ? Or, dans l'incertitude, on s'accroche à ce qui est (ou paraît) stable : la culture d'entreprise. L'opposition se renforce, de même que la tentation d'imposer par la force la nouvelle culture. Surtout lorsque le temps presse et que les directives font peu de cas des ressentis du terrain. C'est oublier que le changement, du fait de sa nature même,  prend du temps. "Le changement est moins la mise en place de quelque chose de nouveau que le passage d'un certain état à un autre état (...). Le changement est un passage d'un état de compétences, mentalités, représentations, à un autre état de compétences et de représentations. Le vrai processus de changement, c'est celui qui accompagne de l'état A à l'état B et pas celui qui fait comme si A n'existait pas"4. L'action de management doit partir de la réalité de la culture locale, afin d'en exploiter les forces pour traiter les problèmes, ce qui est une forme motivante de reconnaissance. Et par ce biais, en répondant aux problèmes, on agit en retour sur la culture. Le changement (sous-entendu, celui des autres) ne se décrète pas. C'est un processus lent, qui ne part pas de rien : il faut prendre en compte l'existant et le faire évoluer par des réponses appropriées aux problèmes, et en montrant la pertinence du but (donc la réalité de l'intérêt). Les gens ne demandent qu'à croire, à la condition d'être respectés.

Malheureusement, le temps, la pression des résultats, ou tout autre événement (ou excuse), font que ce changement de culture est passé par pertes et profits : on assiste alors à une tentative d'éradication de la culture locale au profit d'une autre, que l'on espère meilleure et adaptée à l'environnement. Mais le résultat est bien souvent le même : une entreprise en crise, où à défaut de changer la culture, on change les hommes : "L'entreprise en crise engage une disqualification sélective des anciens professionnels et injecte dans le jeu social de nouveaux personnels diplômés, recrutés sur le marché externe, rompant ainsi les hiérarchies culturelles traditionnelles et stigmatisant les clivages professionnels et générationnels. L'efficacité de l'entreprise en crise (...) est obtenue par le jeu de la contrainte sociale, de la rupture des communautés professionnelles antérieures, et d'un renouvellement partiel de la population"5. Ce n'est nullement un gage de réussite, seulement une facilité ponctuelle.

* celle de l'entreprise achetée.

1 Maurice Thévenet, La culture d'entreprise, "Que sais-je ?" 2576, PUF, 2010 (6ème ed.), p.82.

2 ibid., p. 86

3 ibid., p. 109

4 ibid., p. 110

5 I.Francfort, R. Sainsaulieu, Les mondes sociaux de l'entreprise, coll. "Sociologie économique", Desclée de Brouwer, 1995.

Voir aussi :

Maurice Thévenet, Audit de la culture d'entreprise, coll. "Audit", Ed. Organisation, 1986.