Manager sans perdre son âme

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"Manager sans perdre son âme" est le titre d'un article très intéressant, paru cette année, et dont le sous-titre est "Quand le "réel du travail" des cadres ouvre la voie à des pratiques quotidiennes, alternatives et humanistes" (1). A la suite d'une longue étude, basée notamment sur de nombreux entretiens avec des cadres, les auteurs, Catherine Glée et Frederic Mispelblom Beyer, se sont intéressés aux pratiques réelles des managers qui tentent, avec beaucoup de mal parfois, à préserver leur âme, c'est-à-dire à pratiquer un management humaniste.

Depuis de nombreuses années, les études insistent sur l'importance du rôle des cadres dits "intermédiaires" ou "de proximité", véritables courroies de transmission entre la direction et les collaborateurs, notamment lors des changements organisationnels. Pourtant, ces managers, longtemps icônes du monde de l'entreprise, sont aujourd'hui décriés par de nombreux auteurs (2) et mal-vus par les salariés français, si l'on en croit les études et articles qui paraissent régulièrement sur le sujet. Parallèlement, monte en puissance le thème du "malaise des cadres" : "le métier de manager, avec les fonctions d'encadrement qui lui sont liées, apparaît ainsi comme un métier "impossible"."(p 254) (3). De moins en moins d'autonomie, de plus en plus de contrôle, une pression sans cesse accrue, la fin d'une relative stabilité de carrière... les auteurs se demandent si nous n'assistons pas à la "fin d'un âge heureux". Les cadres, bousculés dans leurs pratiques, dans leurs références intellectuelles, dans la perception d'eux-mêmes et de leur rôle, seraient en quête d'identité.

Pour faire face à cette évolution, loin du cynisme,  ces cadres s'appuient au contraire sur des valeurs fortes, personnelles, et essaient de les faire vivre au quotidien, dans le management de leurs équipes. Les auteurs notent l'apparition de formes de management "où les notions d'entraide, de soutien, de compassion (et) de coopération sont importantes" (p 264). Pour y parvenir, ils doivent interpréter et adapter les procédures, "prendre sur eux" parfois. "Les notions de valeurs, de morale, d'humanité sont présentes dans tous les entretiens. La "morale" conduit à choisir son camp, celui des plus fragiles, à défendre de façon très discrète mais réelle celui qui, dans l'équipe, peut se trouver en difficulté. La "morale" conduit également à avoir une rigueur, une exemplarité qui permet ensuite d'asseoir sa légitimité" (p 266). Cette manière de manager s'appuie sur des bases solides : réflexivité, capacité à prendre du recul, à préparer ses actions, communication... mais aussi une bonne dose d'humour et d'auto-dérision, d'écoute, d'empathie, de solidarité. Ces pratiques individuelles, notent les auteurs, pourraient être rattachées à des mouvements, comme le "slow management", la "responsabilité sociale de l'entreprise" ou le "management européen responsable". Mais bien souvent les cadres, loin des théories -et même si, pour beaucoup d'entre-eux, le management est aussi une activité intellectuelle-, s'évertuent avant tout à manager sans perdre leur âme... et celles des autres (4).

Relatant de nombreux cas vécus, cet article apporte un éclairage réellement intéressant sur le "malaise des cadres" et sur l'évolution du management dans les entreprises.

(1) Glée Catherine, Mispelblom Beyer Frédéric (2012), "Manager sans perdre son âme - quand le "réel du travail" des cadres ouvre la voie à des pratiques quotidiennes, alternatives et humanistes", Revue internationale de Psychosociologie et de Gestion des comportements organisationnels, 2012-vol.XVIII, p. 251 à 273.

(2) voir par exemple Mintzberg Henry (2005), Des managers des vrais, pas des MBA, Ed. d'Organisation.

(3) référence à l'ouvrage de Mispelblom Beyer Frédéric (2010), Encadrer, un métier impossible ?, A. Colin.

(4) clin d'oeil à l'ouvrage de Jean-Louis Fel, Bien dans sa peau sans vouloir celle des autres (Dunod).

Coopératives et Economie Sociale et solidaire

Du fait de ma formation et d'une mission, j'ai eu l'opportunité d'étudier le domaine des coopératives, et plus globalement à l'Economie Sociale et Solidaire. Je m'intéresse tout particulièrement à ce secteur de l'économie, dans une perspective de gestion et de développement des ressources humaines. Ceci est le premier post sur ce sujet : il s'agit donc avant tout d'une présentation générale. De prochains posts constitueront les bases d'une réflexion sur les pratiques RH dans l'Economie Sociale et Solidaire. Tous ceux qui souhaitent participer à des échange sur ce sujet sont les bienvenus.

The Rochdale Society of Equitable Pioneers

« Historiquement en Europe, la démarche coopérative, construite sur des valeurs de responsabilités personnelles et mutuelles, est considérée et perçue par les coopérateurs comme une réponse à la formation et au développement du mode de production capitaliste »(1). Dès son origine, la coopérative est donc comprise comme une manière de produire, mais aussi de gérer, différente. A Rochedale (GB), W. King (1786-1865) mît en place la première coopérative de consommateurs (Equitable Pioneers). En France, J.-P. Buchez (1796-1865) organisa une coopérative ouvrière de production. J.-P. Beluze (1820-1908) fut, quant à lui, l’initiateur des coopératives d’épargne et de crédit mutuel. Dès lors, le mouvement coopératif est lancé, mais il rencontra de nombreux obstacles avant de pouvoir réellement peser dans le paysage économique.

Aujourd’hui, le mouvement coopératif est implanté partout dans le monde. A tel point que 2012 a été décrétée « Année internationale des Coopératives » par les Nations Unies, reconnaissant ainsi « l’efficacité du modèle coopératif » (2). En Europe, le mouvement coopératif s’étend. Deux pays sont particulièrement en pointe dans ce domaine : l’Italie, avec 41 552 entreprises coopératives recensées, et l’Espagne qui en compte 24 276 (3). La France n’est pas en reste avec 21 000 entreprises coopératives, regroupant 24 millions de membres, employant un million de salariés, pour un chiffre d’affaires de 288 milliards (4). Et des noms connus comme Leclerc, Crédit Agricole, Terrena… Dans les Pays de la Loire, environ 9500 coopératives sont dénombrées (les 2/3 dans le secteur agricole et de crédit), soit 26 000 salariés (5).

Plusieurs types de coopératives existent, généralement classées à partir de deux critères (6) :
. qui est l’associé ?
. quelle est l’activité exercée ?

Ainsi est-il courant de distinguer les types suivants de coopératives :
. les coopératives d’entreprises (les associés sont les entrepreneurs) ;
. les coopératives d’utilisateurs ou d’usagers (les associés sont les utilisateurs des biens et des services produits : coopératives de consommateurs, coopératives scolaires…) ;
. les coopératives de production (les associés sont les salariés) ;
. les coopératives multisociétariales ;
. les banques coopératives.

Une coopérative, quelque soit sa forme, se doit de respecter des principes, édictés dans la Déclaration sur l’Identité internationale des Coopératives (1995), et repris dans le document « 7 valeurs portées au quotidien par les coopératives » (7) :
. « démocratie : les dirigeants sont élus démocratiquement par et parmi les membres. Tous les membres, sans discrimination, votent selon le principe : une personne, une voix » ;
. « solidarité : la coopérative et ses membres sont solidaires entre eux et envers la communauté » ;
. « responsabilité : tous les membres, en tant qu’associés ou en tant qu’élus, sont responsables de la coopérative » ;
. « pérennité : la coopérative est un outil au service des générations présentes et futures » ;
. « transparence : la coopérative a une pratique de transparence à l’égard de ses membres et de la communauté » ;
. « proximité : la coopérative contribue au développement régional et à l’ancrage local » ;
. « service : la coopérative fournit des services et des produits dans l’intérêt de l’ensemble de ses membres en vue de satisfaire leurs besoins économiques et sociaux ».
Rappelons ici que le premier principe est celui de l’adhésion libre et volontaire.

Mouvement coopératif et Economie Sociale et Solidaire (ESS).
« L’économie sociale et solidaire peut être définie comme l’ensemble des activités économiques soumis à la volonté d’un agir démocratique où les rapports sociaux de la solidarité priment sur l’intérêt individuel ou le profit matériel » (Dictionnaire de l’Autre Economie (2005), Desclée de Brouwer, p 303) (8). Née récemment, l’ESS a fédéré et englobé sous une même dénomination diverses pratiques : systèmes d’échanges locaux, commerce équitable, agriculture durable, coopératives… toutes devant s’appuyer sur 6 principes : préoccupations extra-économiques (environnement, justice sociale…), rejet de l’individualisme compétitif, promotion de l’autogestion, intégration des catégories les plus défavorisées, égalité économique, liberté individuelle. L’ESS a donc une tonalité plus politique que le mouvement coopératif en lui-même. En France, l'ESS représente un peu plus de 10% de l'emploi (soit 2.3 millions de salariés), pour 215 000 établissements employeurs (9).Et en ces temps de crise, l'ESS joue à plein son rôle social.

(1) Noumen Robert (2008), « Les coopératives : des utopies occidentales du XIXème aux pratiques africaines du XXème », Revue Française de Gestion, vol.34, n°188-189, p 273.
(2) Le slogan est « Les coopératives, des entreprises pour un monde meilleur » (« Cooperative Entreprises build a better world »).
(3)  Dont la plus célèbre,  Mondragon Corporacion Cooperativa : 84000 salariés répartis dans 20 pays.
(4) Chiffres de 2010 extrait du document « Panorama sectoriel des entreprises coopératives », Editions Coop.fr.
(5) Schéma régional de développement économique des Pays de la Loire, 8 tomes, 2006, 361 p.
(6) ibid.
(7)  www.entreprises.coop/7-principes-coopératifs.html
(8) in Ould Ahmed Pepita (2010), « La solidarité vue par l’économie sociale et solidaire », Revue Tiers Monde 2010/4, n°204, p 181-197.
(9) http://www.entreprises.coop/economie-sociale-et-solidaire.html 
 

Recherche de candidat

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Lorsque l'on est, comme moi, en recherche active, on regarde avec beaucoup d'attention les articles ayant trait au marché du travail. C'est donc avec intérêt que je me suis penché sur le dossier intitulé "Ces offres d'emploi qui ne trouvent pas preneur" (1). 

Entre ces fameux "emplois vacants" et ces incontournables "offres non pourvues", il doit bien se trouver quelques failles systémiques expliquant l'irrémédiable montée du chômage. En fait, tout est plus compliqué qu'il n'y paraît. Kafka n'est pas français, mais il a dû passer un peu de temps chez nous... Tout d'abord, il faut s'accorder sur les termes employés, nous dit Jean-Louis Zanda :

- les emplois vacants sont ceux qui, à un moment, donnent lieu à une recherche de candidats ;

- les offres non pourvues, ce sont les offres déposées à Pôle Emploi et n'ayant pas donné lieu à un recrutement (offre retirée).

Donc, un emploi vacant devient une offre non pourvue à partir du moment où l'entreprise ne trouve pas de candidat à sa convenance, ou qu'elle retire d'elle-même son offre. Dès lors, pour certains spécialistes, le taux d'offres ne trouvant pas "preneur" avoisine les 4%, ce qui peut sembler raisonnable. D'autant que l'échec du recrutement vient autant du recruteur que du recruté : pour l'un, la fâcheuse tendance à chercher un "clone" ou un "mouton à cinq pattes" ; pour l'autre, l'absence de mobilité ou de volonté de transférer ses compétences.

Que les "métiers en tension" recensés par Pôle Emploi soient ceux "dont les conditions de travail sont jugés les plus pénibles", n'est pas surprenant. Les horaires dits atypiques impliquent une organisation que tous les demandeurs d'emploi ne peuvent avoir (2) : une crèche acceptant les enfants jusqu'à 22 heures ou à partir de 5 heures, ou des transports en commun emmenant le salarié jusqu'à l'usine située à quelques kilomètres du dernier arrêt de bus, par exemple. Les filières manuelles, dont les conditions sont jugées difficiles (et le sont parfois, ou souvent, suivant que vous soyez optimiste ou pessimiste) ont été trop longtemps dénigrées pour attirer soudainement des candidats. Il y a là tout un travail à faire pour réévaluer ces filières et leurs métiers. 

Autre problème récurrent, la formation : celle des salariés, celle des demandeurs d'emploi, celle des étudiants même... D'ailleurs, est-il encore possible de (se) former ? Des offres pléthoriques, des mesures d'aide à la formation  complexes et changeantes, des métiers évoluant de plus en plus rapidement, et des salariés perdus : la question mérite d'être posée. Se former, oui, mais à quoi ? Au métier de demain... qui n'existera plus après-demain ?  Se constituer un portefeuille de compétences, plus que se former à un métier, constituerait une véritable révolution. A condition que les employeurs soient prêts à embaucher des salariés venant de secteurs différents du leur. Pour rester dans la formation, parlons du DIF. Le DIF est un droit, certes, mais pour qui ? Que les salariés prennent sur leur DIF pour faire des formations imposées, pardon proposées, par l'entreprise peut choquer celui qui pense que ce droit est de l'usage exclusif du salarié. Pourtant, la pratique est courante. Est-elle condamnable si elle permet de développer l'employabilité du salarié, si elle lui donne l'opportunité de trouver, demain, un poste chez un concurrent ? Ajoutons à ce tableau le fait que les aspirations des "jeunes" salariés semblent parfois rendre perplexe nombre de recruteurs, et nous comprendrons tous que le débat est loin d'être clos.

Au final, pas grand-chose de neuf  au pays des chercheurs d'emploi. L'article remet en perspective certains faits (le manque de moyens pour les conseillers, les incohérences des systèmes d'information de Pôle Emploi...), mais n'apporte pas réellement d'éléments nouveaux. Comme si, finalement, la question du chômage devenait un "marronnier" comme un autre pour la presse. Il est vrai que les grandes mesures sont à venir. Bon, en attendant, je signale à mes amis lecteurs que, tout chercheur d'emploi que je suis, je propose avant tout  mes compétences en ressources humaines : n'hésitez donc pas à me solliciter.

(1) Liaisons sociales n°134, sept. 2012, dossier "Ces offres d'emploi qui ne trouvent pas preneur", p 14 à 24.
(2) J'ai vu récemment une offre d'emploi pour un poste de chargé RH avec, précision importante, des "horaires d'équipes" : je me demande combien de candidatures l'entreprise a reçu.

Implication, satisfaction et culture d'entreprise

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"Dans les oeufs au bacon, si la poule participe, seul le cochon est totalement impliqué" (1).

Le concept d'implication est très intéressant, et plus que jamais d'actualité. A l'heure d'un individualisme que l'on dit forcené, obtenir l'adhésion du salarié est une tâche de tous les jours, faire en sorte qu'il s'implique le 13ème des travaux d'Hercule... enfin presque.

Pour Mowday, Porter et Steers (1982), l'implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et valeurs de l'organisation :

- volonté d'exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci ;

- fort désir d'en rester membre.

Les études de Allen et Meyer (1990, 1991) ont donné un cadre théorique à ce concept, établissant une typologie en fonction des sources (causes) de l'implication :

- implication affective : attachement émotionnel et identification à l'entreprise ;

- implication calculée : l'individu, évaluant les coûts d'un départ et les jugeant trop élevés, préfère rester dans l'organisation (choix par défaut) ;

- implication normative : fait référence à un sentiment d'obligation de rester, par loyauté à une histoire, une personne ou l'engagement dans un projet par exemple.

Maurice Thévenet (1982, 2000) distingue 5 aspects du travail comme étant les causes majeures de l'implication (2) :

- la valeur travail (référence personnelle) ;

- l'environnement immédiat de travail (équipe, hiérarchie...) ;

- le produit ou l'activité ;

- le métier (notion d'expertise, l'appartenance à un milieu professionnel distinct) ;

- l'entreprise (adhésion à des buts et des valeurs).

L'implication dans l'entreprise, c'est donc :

- une adhésion à des buts et des valeurs ;

- une reconnaissance de soi dans la marque (enseigne, nom de l'entreprise...) ;

- une reconnaissance dans ce qu'apporte au salarié l'entreprise en tant que corps social.

Dès lors, afin que l'entreprise puisse bénéficier de l'implication de ses salariés, il faut que 3 conditions soient réunies :

- la cohérence de la politique générale et le projet organisationnel avec les décisions stratégiques et opérationnelles ;

- la réciprocité  : le salarié doit avoir le sentiment d'un juste rapport entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que celle-ci lui donne en retour (reconnaissance, statut, rémunération...) ;

- l'appropriation, comprise comme le niveau d'identification du salarié aux valeurs et objectifs (buts) de l'entreprise.

De nombreuses études ont été faites pour savoir s'il existait une relation entre la satisfaction au travail et l'implication au travail, mais le débat reste ouvert à ce jour.

Selon Locke (1976), la satisfaction est "un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail".

Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) notent la distinction suivante : si la satisfaction est une "réaction affective, immédiate et indépendante de l'environnement professionnel", l'implication est "au contraire une attitude qui se développe lentement sur le long terme".

Pour Price et Mueller (1986), la satisfaction précède l'implication.

Pour Gregson (1992), la satisfaction est une condition nécessaire à l'implication.

Nous pouvons ainsi noter : 

- que si la satisfaction peut s'obtenir par une action rapide et concrète, l'implication requiert, quant à elle, plus de temps et d'efforts (politique RH à long terme) ;

- qu'il est peut-être vain de vouloir impliquer des personnes dans l'entreprise si elles n'éprouvent pas un minimum de satisfaction au travail (sachant que chaque salarié recherche un niveau qui lui est propre et construit sa grille d'évaluation) ;

- que remplir le critère "satisfaction" permet de se prémunir à court-terme contre le turn-over, mais que la fidélisation passe par la mise en place des conditions favorables à l'implication.

La culture d'entreprise est -elle un préalable à la satisfaction et à l'implication ? En effet, elle semble constituer une base solide pour développer ces aspects : identification de buts, affirmation de valeurs, appropriation (consciente ou non) de méthodes de travail, adhésion à (création d') une communauté professionnelle... Cependant, si l'on considère qu'une culture d'entreprise n'est pas une chose figée, quel est l'impact de son évolution ou mutation sur l'implication ? Dans un contexte économique fluctuant, les changements organisationnels peuvent se succéder rapidement, entraînant une transformation, le plus souvent lente, de la culture d'entreprise : que devient alors son "appropriation" par le salarié ? Dès lors, pour favoriser l'implication, faut-il "se contenter" d'un projet d'entreprise à moyen terme, où les buts, valeurs, objectifs... seraient régulièrement réexaminés ? Ce qui donnerait lieu à une politique de fidélisation elle aussi à moyen terme. La question reste posée. Enfin, pour moi...

(1) Layole (1996), Les infortunes de l'appréciation du personnel, Paris, L'Harmattan.

(2) Thévenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p.

     Thévenet  Maurice (2000), Le plaisir de travailler : favoriser l'implication des personnes, Paris, Editions     d'Organisation, 270 p.

Neveu Jean-Pierre, Thévenet Maurice (2002), L'implication au travail, Paris, Vuibert, 229 p.

voir aussi :

Valéau Patrick, La gestion des volontaires dans les associations humanitaires :

cliquer ici

Lichtenberg

Sun Tzu et son "Art de la Guerre", Machiavel et "Le Prince", voilà deux livres devenus, du fait de nombreux glossateurs, des classiques du management et des ressources humaines.

Comme c'est l'été, et que les pulsions guerrières sont provisoirement remplacées par des envies de détente, de calme et de sérénité, je vous propose quelques citations d'un auteur moins stratège et peu connu (de nos jours) : 

Georg Christoph Lichtenberg. Auteur que connaissent certainement tous ceux qui s'intéressent aux flux électriques, aux machines aérostatiques et aux gravures de Hogarth. Bref, rien à voir avec les ressources humaines, me direz-vous. Et pourtant, dans ses "Cahiers de brouillon", recueil d'aphorismes et mots d'esprit (Witz), se trouvent des réflexions qui pourraient bien être utiles à tous les RRH (je les classe dans des rubriques pour faciliter la lecture).

Communication

"Les erreurs les plus dangereuses sont les vérités à demi masquées" ;

"Je connais bien cet air d'attention feinte : c'est le pire degré de la distraction" ;

Conduite du changement

"Je ne peux bien entendu pas dire que cela ira mieux quand cela aura changé : mais je puis affirmer qu'il faut que cela change si l'on veut que ça aille mieux" ;

"Les préjugés sont pour ainsi dire le moteur artificiel des actions humaines ; les hommes entreprennent sans peine grâce à eux bien des choses qui leur coûteraient trop d'effort s'il fallait les penser et prendre la décision de les faire" ;

"Les hommes ne peuvent dire comment une chose s'est produite, mais seulement comment ils pensent qu'elle s'est produite" ;

Stratégie

"Le penchant qu'ont les hommes à tenir pour importantes des broutilles est responsable d'événements considérables" ;

Négociations

"La plupart des prédicateurs défendent leurs dogmes non parce qu'ils sont persuadés de leur vérité, mais parce qu'il leur est arrivé un jour de l'affirmer" ;

"Règle d'or : ne pas juger les hommes d'après leurs opinions, mais d'après ce que leurs opinions font d'eux" ;

Autonomie

"Ce qui caractérise le plus nettement la vraie liberté et son véritable usage, c'est son mésusage" ;

"Les gens qui n'ont jamais le temps sont ceux qui en font le moins" ;

Management

"Ce qu'on appelle une subtile connaissance des hommes n'est en général rien d'autre que de la réflexion, c'est-à-dire l'éclairage que nous renvoient les autres sur nos propres faiblesses".

Je vous laisse à vos réflexions... 


en savoir +

Entreprise et sport

   Il fut un temps où l'entreprise se concevait comme une armée en ordre de bataille, conquérante évidemment. Peut-être un ultime rappel au fait que nombre de DRH étaient d'anciens militaires de carrière ?

Le caractère martial étant passé de mode, et s'accommodant assez peu au management participatif, le monde de l'entreprise se chercha alors une nouvelle image, alliant esprit d'équipe, dépassement de soi et performances. Le sport apparût comme le vecteur idéal : en interne auprès de collaborateurs souvent investis dans les clubs de leurs communes, mais aussi en externe auprès des clients, des fournisseurs, des actionnaires... "Qu'il fabrique des saucisses, vende des polices d'assurance ou répare des chaudières, tout chef d'entreprise rêve aussi d'inculquer à ses troupes les qualités prêtées aux dieux du stade ou du gymnase" (1). Les sports d'équipe ont naturellement pris l'avantage (football et rugby principalement), mais les sportifs des disciplines dites individuelles ont su, eux aussi, se faire une place.

   Si la force de l'image, de l'exemplarité dans l'effort et du discours, est bien comprise, ou au moins compréhensible des moins sportifs, nous pouvons nous interroger sur l'efficacité de ce rapprochement. Est-elle réelle, concrète, ou symbolique ? Que ressentent les salariés, généralement des cadres, après une conférence d'une "légende vivante du sport" ? Qu'en retiennent-ils ? Et pour le dire clairement, quel retour sur investissement ? Je ne pense pas qu'il y ait beaucoup d'études sur le sujet. Concernant les stages outdoor, Catherine Fourré pense "qu'il s'agit de faire croire que ce que font les cadres durant le stage aura des effets réels lorsqu'ils réintégreront l'entreprise [...] Le succès de la formation se base sur une forme d'accord tacite où chaque partie s'accorde pour jouer le jeu. Tous les acteurs sont gagnants : les cadres qui vivent le stage dans une dynamique de loisir ; les consultants qui légitiment une formation sérieuse sans avoir à évaluer dans l'entreprise ses conséquences ; les entreprises qui conservent des managers satisfaits" (2). Pour ce qui est de la conférence, moment souvent convivial et intéressant (reconnaissons le), c'est une valorisation par l'image qui est attendue, ainsi que l'explique Julien Pierre (maître de conférence, Fac. des sciences du sport, Strasbourg) : "l'intérêt de ce type d'opération est d'abord symbolique. L'intervention d'une star valorise celui qui l'a fait venir et ceux qui l'écoutent. Les salariés sont éminemment fiers, c'est bon pour la culture d'entreprise" (3).

   Au-delà de cet aspect psychologique, se pose une question morale : qu'advient-il de la glorieuse incertitude du sport ? Etre sportif, c'est aussi accepter l'échec, reconnaître que l'autre est meilleur. Lorsque tout a été fait et mis en place pour gagner, et que la défaite survient, il faut l'accepter, l'analyser, et recommencer l'entraînement. Ce qui demande du temps. Or, le monde de l'entreprise ne semble plus avoir le temps. Apprend-on dans ces stages et ces conférences à prendre le temps d'analyser les défaites, à se préparer dans la durée, sans changer d'objectif en cours de route ? Ou ne valorise-t-on que ce qui est relatif à la victoire ?

   Le sport, à travers l'image véhiculée, peut aussi constituer un risque pour l'entreprise. Si Adidas était certainement ravie d'équiper les joueurs français vainqueurs de la Coupe du Monde de football 1998, elle l'était sans doute moins à Knysna, en Afrique du Sud, lors de l'édition 2010. Peut-être Nike, nouveau sponsort,  a-t-elle tremblé quelques instants à Kirsha (Ukraine) en 2012 ? L'image renvoyée par le football n'est sans doute pas la meilleure qui soit, en ce moment, pour le monde des entreprises. Le cyclisme, alliant performances individuelles et esprit d'équipe, avait été, à son époque, un bon vecteur de communication. Avant que les affaires de dopage ne ternissent durablement son image. Le sponsoring induit des risques qui ne sont pas toujours prévisibles. Faire venir un conférencier-sportif semble moins dangereux.Même si les tarifs pratiqués peuvent paraître exorbitant au regard des prestations : de 5000 € à 10 000 € (mais compter 300 000 € pour Z. Zidane). Pour faire fructifier les affaires, nombre d'anciens sportifs reconvertis ont créé leurs cabinets de conseils. Lorsque le sport rejoint l'entreprise... Fort heureusement, les Jeux Olympiques, et l'esprit de Pierre de Coubertin, reviennent bientôt : retour aux valeurs du sport amateur (enfin presque !).

   Quant à Lucius Septimius Flavianus Flavillianus, il est de nouveau sous les feux de la rampe. Pas en tant que champion de lutte et de pancrace, disciplines dans lesquelles il excellait au IIIème siècle de notre ère, mais parce que, fort de ce statut de champion, l'armée romaine l'avait chargé de recruter des soldats devant combattre les Parthes. C'est ce que nous apprend la récente traduction d'un texte de cette époque (4). Comme quoi l'idée de faire appel aux sportifs pour (re)motiver les soldats (de la guerre économique) n'est pas si nouvelle que cela.

(1) BECHAUX Stéphane, "Pourquoi les boîtes sont-elles accros au sport ?", Liaisons sociales n°133, juin 2012, p17.

(2) op.cit., p 19.

(3) op.cit., p 19.

(4) Guerres et Histoire n°7, juin 2012, "L'armée romaine recrutait parmi les stars sportives". Pour ceux que le sujet intéresse, cliquer  ici

 

crédit photos : www.photo-libre.fr et  Timothy R. Nichols

Robert King Merton

            Dans la littérature managériale, le lecteur trouve de nombreuses typologies permettant (ou devant permettre) de classer les collaborateurs. Mieux les comprendre, pour mieux les manager. De factures diverses, ces typologies ont plus ou moins de succès : trop détaillées, elles paraissent inutilisables ; trop succinctes, elles semblent trop simplistes pour être véritablement crédibles.

            Parmi mes lectures du moment, j'ai découvert celle du sociologue Robert King Merton (1) qui, sans être exempte des reproches précités, me semble très réaliste, adaptée au monde de l'entreprise d'aujourd'hui.

            Plus connu pour avoir décrit le mécanisme de la "prophétie auto-réalisatrice", il a aussi établi une typologie d'adaptation individuelle à la société. Celle-ci est basée sur les différences de comportements que les individus entretiennent avec les fondements de la société  (ses buts culturels et ses moyens institutionnels).

 

R. K. Merton distingue ainsi 4 modes d'adaptation :

- le conformisme, où l'individu respecte les usages et se soumet aux attentes du groupe (de la société) ;

- l'innovation, où l'individu, s'il accepte les valeurs, cherche à modifier les procédures, les moyens ;

- le ritualisme, où l'individu tend à donner plus d'importance aux formes, semblant se détacher du fond ;

- l'évasion, où l'individu vit en marge de la société.

Un comportement sort de ce cadre :

-la rébellion, où l'individu entre en conflit et combat la société (sur la forme et le fond).

-cf le schéma ci-dessous (2)

Sans être révolutionnaire, cette typologie de l'adaptation individuelle à la société me semble transférable au monde de l'entreprise. Face aux objectifs fixés et aux moyens donnés pour y parvenir, le salarié se retrouve au carrefour des comportements décrits "conformisme"-"innovation"-"ritualisme"-"évasion". Dans un monde en perpétuelle évolution, la difficulté consiste à préserver l'acceptation des buts, en acceptant une remise en cause des moyens. La schizophrénie n'est pas loin. Le rejet des moyens, cumulé à l'acceptation des buts, pourrait être la forme d'adaptation du salarié la plus profitable à l'entreprise soumise au changement. Mais, est-elle prête, pour cela, à lui laisser suffisamment d'autonomie ? Ou est-elle prête à subir "l'évasion", en attendant la rébellion ?

moyens institutionnels acceptation rejet buts culturels acceptation conformisme innovation rejet ritualisme évasion nouveaux moyens rébellion nouveaux buts

(1) Robert King MERTON (1910-2003).

(2) Elizabeth GARDERE, Le capital mémoire de l'entreprise, Paris, L'Harmattan, 2003.