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"Dans les oeufs au bacon, si la poule participe, seul le cochon est totalement impliqué" (1).
Le concept d'implication est très intéressant, et plus que jamais d'actualité. A l'heure d'un individualisme que l'on dit forcené, obtenir l'adhésion du salarié est une tâche de tous les jours, faire en sorte qu'il s'implique le 13ème des travaux d'Hercule... enfin presque.
Pour Mowday, Porter et Steers (1982), l'implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et valeurs de l'organisation :
- volonté d'exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci ;
- fort désir d'en rester membre.
Les études de Allen et Meyer (1990, 1991) ont donné un cadre théorique à ce concept, établissant une typologie en fonction des sources (causes) de l'implication :
- implication affective : attachement émotionnel et identification à l'entreprise ;
- implication calculée : l'individu, évaluant les coûts d'un départ et les jugeant trop élevés, préfère rester dans l'organisation (choix par défaut) ;
- implication normative : fait référence à un sentiment d'obligation de rester, par loyauté à une histoire, une personne ou l'engagement dans un projet par exemple.
Maurice Thévenet (1982, 2000) distingue 5 aspects du travail comme étant les causes majeures de l'implication (2) :
- la valeur travail (référence personnelle) ;
- l'environnement immédiat de travail (équipe, hiérarchie...) ;
- le produit ou l'activité ;
- le métier (notion d'expertise, l'appartenance à un milieu professionnel distinct) ;
- l'entreprise (adhésion à des buts et des valeurs).
L'implication dans l'entreprise, c'est donc :
- une adhésion à des buts et des valeurs ;
- une reconnaissance de soi dans la marque (enseigne, nom de l'entreprise...) ;
- une reconnaissance dans ce qu'apporte au salarié l'entreprise en tant que corps social.
Dès lors, afin que l'entreprise puisse bénéficier de l'implication de ses salariés, il faut que 3 conditions soient réunies :
- la cohérence de la politique générale et le projet organisationnel avec les décisions stratégiques et opérationnelles ;
- la réciprocité : le salarié doit avoir le sentiment d'un juste rapport entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que celle-ci lui donne en retour (reconnaissance, statut, rémunération...) ;
- l'appropriation, comprise comme le niveau d'identification du salarié aux valeurs et objectifs (buts) de l'entreprise.
De nombreuses études ont été faites pour savoir s'il existait une relation entre la satisfaction au travail et l'implication au travail, mais le débat reste ouvert à ce jour.
Selon Locke (1976), la satisfaction est "un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail".
Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) notent la distinction suivante : si la satisfaction est une "réaction affective, immédiate et indépendante de l'environnement professionnel", l'implication est "au contraire une attitude qui se développe lentement sur le long terme".
Pour Price et Mueller (1986), la satisfaction précède l'implication.
Pour Gregson (1992), la satisfaction est une condition nécessaire à l'implication.
Nous pouvons ainsi noter :
- que si la satisfaction peut s'obtenir par une action rapide et concrète, l'implication requiert, quant à elle, plus de temps et d'efforts (politique RH à long terme) ;
- qu'il est peut-être vain de vouloir impliquer des personnes dans l'entreprise si elles n'éprouvent pas un minimum de satisfaction au travail (sachant que chaque salarié recherche un niveau qui lui est propre et construit sa grille d'évaluation) ;
- que remplir le critère "satisfaction" permet de se prémunir à court-terme contre le turn-over, mais que la fidélisation passe par la mise en place des conditions favorables à l'implication.
La culture d'entreprise est -elle un préalable à la satisfaction et à l'implication ? En effet, elle semble constituer une base solide pour développer ces aspects : identification de buts, affirmation de valeurs, appropriation (consciente ou non) de méthodes de travail, adhésion à (création d') une communauté professionnelle... Cependant, si l'on considère qu'une culture d'entreprise n'est pas une chose figée, quel est l'impact de son évolution ou mutation sur l'implication ? Dans un contexte économique fluctuant, les changements organisationnels peuvent se succéder rapidement, entraînant une transformation, le plus souvent lente, de la culture d'entreprise : que devient alors son "appropriation" par le salarié ? Dès lors, pour favoriser l'implication, faut-il "se contenter" d'un projet d'entreprise à moyen terme, où les buts, valeurs, objectifs... seraient régulièrement réexaminés ? Ce qui donnerait lieu à une politique de fidélisation elle aussi à moyen terme. La question reste posée. Enfin, pour moi...
(1) Layole (1996), Les infortunes de l'appréciation du personnel, Paris, L'Harmattan.
(2) Thévenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p.
Thévenet Maurice (2000), Le plaisir de travailler : favoriser l'implication des personnes, Paris, Editions d'Organisation, 270 p.
Neveu Jean-Pierre, Thévenet Maurice (2002), L'implication au travail, Paris, Vuibert, 229 p.
voir aussi :
Valéau Patrick, La gestion des volontaires dans les associations humanitaires :
