Entreprises déboussolées...

un excellent article  de Christel Lambolez

http://www.les-rh.fr/tendances-rh/entreprises-deboussolees-quete-sens.html

http://www.les-rh.fr/

Culture et Histoire

Lorsque l'étudiant se penche sur la question de la culture d'entreprise, il doit faire face à une première difficulté, et non des moindres : le foisonnement des définitions de ce qu'est (ou serait) une culture d'entreprise. 

Quelques exemples :

La culture d'entreprise selon E. Schein (1) serait "un modèle de suppositions (2) de base, qu'un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes"

Ce que M. Thévenet résume parfaitement de la façon suivante : "La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise comme de traiter un marché, définir un standard d'efficacité ou traiter des problèmes de personnel" (3). 

Pour A. Laurent (INSEAD), "la culture d'une organisation reflète des postulats sur les clients, les salariés, la mission, les produits, les activités, des postulats qui ont bien fonctionné dans le passé et qui se sont traduits dans des normes de comportements, des anticipations sur ce qui est légitime, des façons souhaitables de penser et d'agir" (4).

A l'inverse, la désintégration culturelle "correspond à une culture ancienne et cohésive qui connaît un processus de différenciation identitaire pour cause de changements socio-productifs profonds, conduisant à l'éclatement des références communautaires originelles" (5).

La culture d'entreprise possède donc deux faces. Sur la première, il s'agit de construire un groupe autour de valeurs, permettant à chacun de s'intégrer par assimilation de celles-ci, devenant un code de bonne conduite et, parfois, un "prêt-à-penser" assurant une réaction rapide et commune (communautaire) face à des situations données ; sur la seconde, elle agit et réagit face à un environnement fluctuant, favorable ou dangereux, se modifiant, s'adaptant par une métamorphose (changement de "l'enveloppe") qui préserverait l'essentiel de ses valeurs. Lorsque la tension entre les deux devient trop forte, le conflit de culture éclate.

Le caractère historique (dans le temps) de la construction, ou de la destruction, de la culture d'une entreprise est évident. Dès lors, il pouvait paraître judicieux d'appeler l'historien à se substituer aux sociologues. Pourtant, à la lecture de l'ouvrage Culture d'entreprise et Histoire (6), le doute persiste : cela ressemble fort à une "fausse bonne idée". Ainsi que l'écrit O. M. Westall, "le concept de culture d'entreprise représente un défi pour les historiens. Son exploitation à des fins pratiques par des responsables d'entreprises ne le leur rend pas facile à adopter sans de considérables précautions. Changer de culture est devenu le remède à la mode pour résoudre de nombreuses difficultés de gestion, sans effort de compréhension véritable des problèmes sous-jacents" (7). Difficile, voire périlleux, de se fier aux acteurs ou aux archives -celles qui ont été conservées- pour appréhender la culture d'une entreprise. Comment différencier le "subi" du "voulu" ? D'autant plus que le concept, très en vogue dans les années 80, a servi d'alibi à de nombreuses opérations de communication externe, dont l'objectivité n'était pas la vertu première. La recherche historique peut donc permettre un premier niveau de connaissance, mais non  constituer le socle d'une étude. Ce qui chagrine, un peu, l'ancien étudiant en histoire qui écrit ces lignes.

1 E. SCHEIN, Organizational Culture and Leadership, 1985
2 "assumption" : 2 sens, "suppositions" ou "appropriations"
3 cité par G. REGNAULT, Le sens du travail, L'Harmattan, 2004
4 cité par Ch. HAMPDEN-TURNER, La culture d'entreprise : des cercles vicieux aux cercles vertueux, Seuil, 1992
5 I. FRANCFORT, R. SAINSAULIEU, Les mondes sociaux de l'entreprise, DDB,1995, p 289
6 A. BELTRAN, M. RUFFAT, Culture d'entreprise et Histoire, Ed. Organisation, 1991
7 O. M. WESTALL, "Culture des entreprises et compétitivité : le cas de l'assurance en Grande-Bretagne", p 79 à 95, in BELTRAN et RUFFAT, Culture d'entreprise et Histoire.

 

Outils de management et culture

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"Autonomie, responsabilisation, évaluation des résultats, fixation d'objectifs, rémunération au mérite, entretien annuel, chacun connaît la longue liste de ce qui n'a de sens que pratiqué avec méthode, équité, confiance, efficacité, en prenant en compte chaque personne, c'est-à-dire en recherchant sans cesse la meilleure adéquation possible entre ses souhaits, ses compétences et les impératifs objectifs de l'entreprise"1. Nous pouvons nous interroger, avec Gilles Regnault, sur l'application de ces outils de management. Avons-nous, en France, bien compris de quoi il s'agissait ? N'aurions-nous pas, par une application mal adaptée, perverti ces outils ? C'est déjà ce que pensait Philippe d'Iribarne, dans son ouvrage La logique de l'honneur 2, paru en 1989. Beaucoup de ces outils de management, venant des Etats-Unis, ne seraient pas adaptés à notre culture du travail, devenant, de ce fait, contre-productifs. Les cultures nationales du travail sont très différentes de chaque côté de l'Atlantique. D'un côté, ce que d'Iribarne appelle la logique d'honneur ; de l'autre, "l'échange entre égaux", basé sur le contrat. Les logiques qui sous-tendent les relations de travail dans ces deux cas sont tellement éloignées, que l'on voit effectivement mal comment des outils de management servant à l'un pourraient être utiles et efficaces à l'autre sans une sérieuse adaptation. 

L'échange entre égaux, qui imprègne la vie professionnelle américaine, ne va pas de soit pour un salarié français. Il est basé :

-sur un "vrai respect", qui ne tient pas compte de la hiérarchie, prônant une écoute sincère ;

-sur un contrat, qui définit strictement les droits et les devoirs de chacun ;

-sur une application "fair" (honnête, juste) de ce dernier.

L'objectif fixé au salarié doit être "fair" au regard des moyens dont il dispose. S'il fait correctement son travail, dans les limites de ce qui a été défini dans le contrat, il ne serait pas juste (honnête) de lui demander plus. Le contrat est aussi présent dans les relations entre la direction et le syndicat, lorsque celui-ci est présent dans l'entreprise. Il fixe les droits et devoirs de chacun dans les moindres détails, sans qu'aucun ne puisse s'y soustraire (sauf à vouloir fréquenter les tribunaux). Par exemple, dans une entreprise où l'égalité des salaires a été défini dans le contrat, il est impossible pour la direction de récompenser un ouvrier qui travaillerait mieux qu'un autre. Cette stricte égalité fait que l'encadrement doit trouver d'autres moyens de récompense ou reconnaissance. Un des moyens utilisés est de valoriser la contribution du salarié, en lui demandant son avis sur les problèmes rencontrés ("j'ai ce problème, quand vous aurez un peu de temps, dîtes moi ce que vous en pensez"). Et d'en tenir compte ! Même si le chef décide et tranche, car cela est de sa responsabilité, telle qu'elle a été définie dans le contrat, il est aussi responsable des problèmes rencontrés par ses collaborateurs. Les entretiens sont donc, dans ce cadre, une discussion sur le respect, par chacun, des limites fixées dans le contrat et de l'application "fair" des termes de celui-ci. Si le salarié a la responsabilité des moyens pour parvenir au résultat demandé, le supérieur a le droit au contrôle, celui d'un client exigeant. Mais, ceci se fait sur la base d'une attitude d'ouverture et de communication, "celle qui convient à l'intérieur d'une communauté" (entre égaux). "Les valeurs marchandes d'honnêteté", celles de Pères fondateurs, ont gardé une place centrale : l'échange doit être honnête et équitable, à l'image d'une relation fournisseur-client (direction-salarié). Et de rappeler que le salarié est un citoyen "égal" au directeur, et que le Président américain, lui aussi, "travaille pour un salaire" (Tocqueville, De la démocratie en Amérique).

"Si la libre négociation du contenu même des contrats constitue une sorte de dogme, les procédures de négociation doivent être telles que le résultat du processus soit équitable"3. Un patron ne doit pas profiter de sa position de force face à un salarié ; un syndicat ne doit pas profiter de la sienne face à un (petit) entrepreneur.

L'auteur reconnaît que le climat n'a pas toujours été propice au respect de ces règles culturelles. Cependant, "toutes les manières de gérer, à toutes les époques, doivent s'accommoder de la place que la culture américaine donne aux préoccupations d'équité et à la mise en jeu de la responsabilité personnelle de chacun. Ceux qui n'en tiennent pas compte explicitement et volontairement en subissent le poids (...) Et des dérives procédurières, qui constituent le symptôme classique dans le contexte américain de rapports tendus, les conduisent à respecter, de mauvais gré et par des voies guère favorables à l'efficacité productive, ce qu'ils tendaient à négliger. On ne triche pas avec les grands principes qui régissent la culture de son pays"4.

Ce non-respect de notre culture nationale, par l'importation d'outils de management américains, convenant à ce pays mais inadaptés au nôtre, ne serait-il pas à l'origine du malaise qui imprègne le monde du travail français ?

1 Gilles REGNAULT, Le sens du travail, coll. "Logiques sociales", L'Harmattan, 2004.
2 Philippe D'IRIBARNE, La logique de l'honneur -gestion des entreprises et traditions nationales, Le Seuil, 1989.
3 ibid.
4 ibid.

Laisser le temps...

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Assurément l'une des faiblesses majeures de la réforme sur la représentativité syndicale (2008) est la lenteur de sa mise en place. Ou plus exactement d'ailleurs, le temps qu'il faut pour en percevoir des effets concrets. Le temps que les élections se fassent, ceux-ci ne seront visibles qu'en 2013. D'ici-là, le paysage syndical a été figé par le législateur. Le sujet de la représentativité aura sans doute été oublié depuis longtemps par les journaux et, plus encore, par les salariés. "Si nous voulons que tout reste tel que c'est, il faut que tout change"(1), voilà une citation qui semble assez bien résumer la situation. Et ce d'autant plus que cette période transitoire ne prendra, dans les faits,  réellement fin qu'une fois que la collecte des résultats électoraux au niveau des branches et au niveau national interprofessionnel, aura été faite, soit en 2017(2).

En avril 2009, les salariés ne semblaient pas avoir perçu le moindre changement ainsi que l'indiquait un sondage France-Info/20 minutes (3) : 60% des salariés interrogés disaient avoir une assez ou très bonne opinion des syndicats, mais dans le même temps 57% d'entre-eux pensaient que les syndicats n'étaient pas assez représentatifs. Et en 2011, le constat restait identique, ainsi que le note J.-D. Simonpoli (4) : à la question "qui allez vous voir en priorité ?", 20% des salariés interrogés répondaient le syndicat, pour 26% en 2008 ! L'auteur note que la qualité retrouvée du management peut jouer un rôle (le collaborateur n'hésitant plus à aller vers un manager, "formé" à l'écoute, en cas de problème). Nous ajouterons que l'individualisme de la célèbre génération Y y est sans doute aussi pour quelque chose. Mais, il n'est pas question de s'en réjouir. A l'heure de la crise, le monde de l'entreprise a, plus que jamais, besoin de partenaires sociaux représentatifs. 

Laisser le temps au temps, oui, mais pas trop longtemps !

1 "se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi !", célèbre phrase de Tancredi dans Le guépard, de Lampudesa.
2 Gilles Bélier, Henri-José Legrand, La négociation collective après al lois du 20 août 2008, Ed Liaisons, 2009.
3 cité par Patrice Laroche, Gérer les relations avec les partenaires sociaux, Dunod, 2010.
4 in Revue Personnel n° 524, novembre 2011, dossier "Réforme de 2008 : peut-on moderniser les relations sociales", p 50 à 80 ; article "la loi de 2008 à l'épreuve des faits", p 52 à 56.

Penser son évolution professionnelle autrement…

Une réflexion utile, une interrogation d'actualité. Plus que jamais.

Penser son évolution professionnelle autrement…

Culture et changement

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Le choc des cultures est une donnée trop souvent sous-évaluée lors des fusions ou rachats d'entreprises. Pas tant dans les grands groupes, où ce genre de problème est connu et les managers formés, que dans les mouvements concernant des entreprises moyennes, ou des rachats de magasins pour en faire une chaîne par exemple. Pour le nouvel arrivant, chargé d'apporter la "bonne parole" du siège, ne pas reconnaître l'existence d'une culture propre à l'entreprise qu'il doit désormais diriger, ni même chercher à la connaître et la comprendre, c'est nier aux salariés toute valeur professionnelle. "On suppose dans la culture l'existence de références sous-jacentes au fonctionnement de l'organisation qui interviennent dans les façons de faire, les décisions et les actions courantes [...] Le premier principe d'application (de la culture au management) consiste donc à reconnaître que la culture intervient dans le management et qu'il faut repérer comment elle opère, quelles sont les références en jeu dans une situation et comment en tirer parti"1. Ne pas en avoir conscience, c'est ériger, dès le départ, un mur d'incompréhension : chaque parti en présence s'appuyant sur des références qui leur sont propres, parfois antagonistes, sans qu'elles ne soient jamais explicites. A cet égard, ne pas avoir conscience de l'existence d'une culture dans son entreprise d'origine, présage mal de l'intégration (même forcée) dans la nouvelle organisation. Dès lors, le management est  censé instaurer un changement de culture (sous-entendu, pour une "meilleure"). Or, ainsi que l'écrit M. Thévenet, "on ne change pas la culture, mais elle change selon la qualité des réponses apportées aux problèmes banals de l'entreprise"2. Lorsque les réponses apparaissent de "mauvaise qualité", voire heurtent de front les références de la culture locale*, le fossé continue de se creuser. Et à l'incompréhension s'ajoute alors la défiance (le "nous n'avons pas les mêmes valeurs" est plus vrai que jamais). Il ne sert à rien de faire appel à des arguments menaçants du type "n'oubliez pas qui vous paie", qui ne font que renforcer le sentiment de défiance, puisque la culture est de l'ordre du symbolique. Face à ce problème, la réponse donnée est souvent la plus simpliste qui soit : les salariés sont réticents ou ont peur du changement. Mais plus qu'une réponse, il s'agit avant tout d'une excuse, d'une tentative de s'exonérer de ses responsabilités (d'une remise en cause de soi) : "il n'y a pas de résistance au changement (...) seulement des acteurs qui ne perçoivent pas l'intérêt qu'ils auraient à changer [...]. Evoquer la résistance au changement laisse croire qu'il existerait un gène universel de réticence au changement [...] chercher à comprendre l'intérêt du changement pour les acteurs, c'est s'interroger et accepter leur approche, leurs représentations, c'est reconnaître leur individualité et leurs valeurs"3. C'est avoir une approche humaine des relations, pas mécaniste ou exclusivement gestionnaire. Arriver avec sa culture d'entreprise, sans avoir conscience de ce que cela implique, et refuser de comprendre la culture de la nouvelle organisation, devient une quasi "faute professionnelle". Nier l'individualité, les valeurs, les représentations, c'est dès le départ rendre difficile un quelconque rapprochement. La nouvelle direction parlera de frein au changement, alors même que le but n'a pas été indiqué et encore moins expliqué, donnant l'impression d'une navigation à vue. Comment les salariés pourraient-ils y voir un/leur intérêt ? Or, dans l'incertitude, on s'accroche à ce qui est (ou paraît) stable : la culture d'entreprise. L'opposition se renforce, de même que la tentation d'imposer par la force la nouvelle culture. Surtout lorsque le temps presse et que les directives font peu de cas des ressentis du terrain. C'est oublier que le changement, du fait de sa nature même,  prend du temps. "Le changement est moins la mise en place de quelque chose de nouveau que le passage d'un certain état à un autre état (...). Le changement est un passage d'un état de compétences, mentalités, représentations, à un autre état de compétences et de représentations. Le vrai processus de changement, c'est celui qui accompagne de l'état A à l'état B et pas celui qui fait comme si A n'existait pas"4. L'action de management doit partir de la réalité de la culture locale, afin d'en exploiter les forces pour traiter les problèmes, ce qui est une forme motivante de reconnaissance. Et par ce biais, en répondant aux problèmes, on agit en retour sur la culture. Le changement (sous-entendu, celui des autres) ne se décrète pas. C'est un processus lent, qui ne part pas de rien : il faut prendre en compte l'existant et le faire évoluer par des réponses appropriées aux problèmes, et en montrant la pertinence du but (donc la réalité de l'intérêt). Les gens ne demandent qu'à croire, à la condition d'être respectés.

Malheureusement, le temps, la pression des résultats, ou tout autre événement (ou excuse), font que ce changement de culture est passé par pertes et profits : on assiste alors à une tentative d'éradication de la culture locale au profit d'une autre, que l'on espère meilleure et adaptée à l'environnement. Mais le résultat est bien souvent le même : une entreprise en crise, où à défaut de changer la culture, on change les hommes : "L'entreprise en crise engage une disqualification sélective des anciens professionnels et injecte dans le jeu social de nouveaux personnels diplômés, recrutés sur le marché externe, rompant ainsi les hiérarchies culturelles traditionnelles et stigmatisant les clivages professionnels et générationnels. L'efficacité de l'entreprise en crise (...) est obtenue par le jeu de la contrainte sociale, de la rupture des communautés professionnelles antérieures, et d'un renouvellement partiel de la population"5. Ce n'est nullement un gage de réussite, seulement une facilité ponctuelle.

* celle de l'entreprise achetée.

1 Maurice Thévenet, La culture d'entreprise, "Que sais-je ?" 2576, PUF, 2010 (6ème ed.), p.82.

2 ibid., p. 86

3 ibid., p. 109

4 ibid., p. 110

5 I.Francfort, R. Sainsaulieu, Les mondes sociaux de l'entreprise, coll. "Sociologie économique", Desclée de Brouwer, 1995.

Voir aussi :

Maurice Thévenet, Audit de la culture d'entreprise, coll. "Audit", Ed. Organisation, 1986.

Entreprises sans RH (ou l'arroseur arrosé ?)

 photo Andrew B. Myers

La nouvelle n'a pas fait beaucoup de bruit. Certains diront que, pour une fois que l'on ne parle pas des RH, on ne va pas s'en plaindre. Justement, eux le devraient. En effet, et c'est le magazine Liaisons sociales de ce mois de décembre qui l'annonce, les entreprises ont décidé de virer leurs services RH (reprenant un article du Canadian Business : http://www.canadianbusiness.com/article/54587--should-you-fire-your-hr-department). Pour l'instant, cela concerne surtout le Canada.  Toute la fonction RH disparaît, liquidée, externalisée, car "les RH ne sont là que pour confisquer les libertés des gens" (dixit Bruce Poon Tip, P-DG de G Adventures). Je ne connais pas assez le Canada, excepté quelques clichés (les caribous, le sirop d'érable, et quelques chanteurs), pour juger du caractère bénéfique de la mesure. Peut-être que les RH canadiennes étaient-elles effectivement nocives ? Mais, sachant que nous avons toujours quelques années de retard sur nos voisins d'outre-Atlantique, je me demande à quel moment la France sera touchée par ce phénomène (de mode ou pas) ? Je m'interroge aussi sur les réactions que cela susciterait chez nous : "bien fait", "chacun son tour", "l'arroseur arrosé"... Il faut bien reconnaître que le citoyen qui ne connaît les RH qu'à travers les médias doit en avoir une vision plutôt négative. Le plus souvent, actualité oblige, les mots "ressources humaines" sont accompagnés des termes "restructuration", "économies", "licenciements" et "plan de sauvegarde de l'emploi". Il est rare que les médias, non spécialisés, fassent les gros titres sur un plan de formation ambitieux ou un accord d'entreprise valorisant les compétences des salariés et leur employabilité. En ces temps de crise, les Ressources humaines appartiennent plus que jamais au côté obscur de la Force (économique).